Автор: доц.д-р Емил Коцев.

Тази статия е авторска, публикувана в изданието "Бизнес посоки" на БСУ. 
Автор е Доц. д-р Емил Коцев, Паст дистрикт гуверньор 2017-2018 - годината, в която Направихме разликата.  Кариерата му в Ротари продължи на зонално ниво: асистент е на зоналния координатор по публичен имидж.
Емо е от онези хора, за които имаш усещането, че винаги си познавал, дори да го виждаш за пръв път. С такива хора приятелството се случва сега и на момента, чак започваш да се чудиш защо. :)
В цивилния живот, извън Ротари, ПДГ Емил Коцев,  е доцент по Мениджмънт и бизнес развитие в Русенски университет Ангел Кънчев.
Както в математиката се казва: колкото по-абстрактно моделна е една структура, толкова по-конкретна е тя. Пожелаваме ви приятно четене! И ползотворно усвояване на техники.


Една от слабостите, която практикуващите мениджъри масово посочват, когато дискутират обучението по мениджмънт в университетите, е крехката връзка между теория и практика. Очевидно, прекаленото теоретизиране не им помага особено при разрешаване на ежедневните проблеми, с които неминуемо се сблъскват в процеса на работа. Потребността от прагматични техники и способи, водещи до незабавен и видим положителен ефект, остава неудовлетворена. В това отношение настоящата разработка може да се разглежда като опит за частично преодоляване на този недостатък.

Разглежданите по-долу техники за интегриране не бива да се смесват с методите за интегриране. В случая не става въпрос за интегрирането, познато от математиката или оперативното управление на информационни системи, където предвидимостта на елементите и операциите позволява да се говори за методи. Интегрирането на индивиди и групи в органиацията засяга твърде много променливи, свързани не само с вътрешната, но и с външната организационна среда. Точното прогнозиране на тяхното взаимодействие е невъзможно. Това спъва изграждането на научнообоснована интеграционна методика. Могат обаче да бъдат предложени техники, които, творчески приложени съобразно една или друга комбинация на факторите от външната и вътрешната среща ще помогнат на мениджърите да решат успешно проблемите на интегрирането.

Според обекта и субекта на интегриране, техниките могат да бъдат групирани по следния начин: техники за интегриране на индивида към групата, техники за интегриране на индивида към организацията и техники за интегриране на групата към организацията.

1. Техники за интегриране на индивида към групата

Добра отправна точна за анализ и оценка на техниките, подходящи за използване при интегриране на индивид в група, е един експеримент, проведен в Колорадско минно училище.

Участие в експеримента вземат 23 студенти – 4 геолози, 3 геофизици, 16 нефтени инженери. Те се разделят на няколко групи. Две са ограничителните условия за формиране на група: първо тя трябва да включва поне един представител на всяка дисциплина и второ, доколкото позволява ситуацията, в междукултурно и полово отношение всички групи трябва да са сходни. Задачата на всяка група е да разреши реален проблем от практиката.

Чрез наблюдение на взаимодействието, оценка на крайните резултати и анализиране на проведените разговори, експериментаторите идентифицират три основни фактора, които имат отношение към успеха или неуспеха на интеграцията в групата. Тези фактори са: избраният подход за разрешаване на проблеми, естеството на знанията на екипните членове и организацията на събранията.

Участниците в експеримента не са имали особено богат избор от подходи за разрешаване на поставения пред тях проблем. Общо взето членовете на един екип можели да изпълнят задачата с помощта на един от двата подхода: или да използват всичките активи на екипа, или да използват само активите, произтичащи от специфичните знания по съответната дисциплина. Крайните резултати не били особено изненадващи „широко скроените“ екипи, при които информацията била взаимно споделена и интерпретирана, показали по-високи резултати от „тесногръдите“ екипи, при които една дисциплина доминирала процеса на вземане на решение. И още: степента на интегриране при първите била значително по-висока, тъй като свободният обмен на идеи действал като катализатор.

Отнесени към темата на настоящото изследване, тези резултатие дават основание за формулиране на следния извод:

Разрешаването на проблеми в група, която възприема различните професионални области на своите членове като актив, катализира процеса на интеграция в групата.

Броят на техниките, които бихме препоръчали на мениджъра да използва с оглед възприемането на различните професионални области като групов актив, е сравнително ограничен: Наред с тези техники, мениджърът трябва да инициира и действия за снижаване степента на критичност, самовлюбеност, фанатизъм и убеденост в собствената правота сред членовете на групата.

Друг идентифициран вследствие на експеримента фактор, който също влияе върху процеса на интегриране в групата, е естеството на знанията на екипните членове. Още в началото експериментаторите забелязват, че чувството за малоценност води до липса на желания за участие в работата на групата. Те си обясняват появата на това чувство с убеждението на някои студенти, че съществува несъответствие между знанията на инженери, геолози и геофизици. Реално или не, това вероятно несъответствие оказва негативно влияние върху взаимодействието в групата. От страх да не покажат своето невежество по определени теми, някои екипни членове не отправят въпроси към останалите относно тази част от дискусията, която не е в сферата на тяхната компетентност.

Решението на този проблем се оказало кръстосаното обучение, при което отделният екипен член се запознава с основните положения от областите на компетентност на своите съекипници. Екипите, в които всеки намерил време и желание от една страна, да предаде част от своите специфични знания на останалите, а от друга страна да приеме от тях съответната информация, показали висока степен на ангажираност с екипната работа.

Този пример показва какво би се случило във всяка група. За да вземат активно участие в груповата дейност, членовете трябва да се чувстват достатъчно уверени. Именно кръстосаното обучение създава тази увереност и култивира по-високо общо и професионално самочувствие – основа за формулиране на по-сложни въпроси, взаимодействие и анализи. Тези прагматични резултати са в основата на втория извод, който има отношение към интегрирането на индивида в групата:

Взаимното обучение в размките на групата разширява кръгозора на нейните членове и засилва както желанието им, така и възможностите им за съдействие и взаимодействие.

Сред доказалите своята ефективност в това отношение техники са обучението в чувствителност и тим билдингът. Освен тях, мениджерският инструментариум за въздействие включва организиране и провеждане на семинари, както и формиране на поляритетни екипи (включващи или специалисти от коренно противоположни области, или хора с различна степен на професионална и житейска зрялост).

Мениджър не би могъл да управлява оптималното взаимодействие между членовете на групата, ако не се съобрази с условията или ситуацията, в която то се извършва. Важността на този елемент от неговата работа проличава особено силно при групово разрешаване на проблеми – умението на мениджъра да ръководи този процес може както да насърчи, така и да унищожи груповата интеграция. Често допускани грешки, водещи до намаляване на ангажираността на индивида с работата на групата са: Наличието на подобни грешки дава основание за формулиране на третия извод, отнасящ се до интегрирането на индивида в групата:

Социалните умения на мениджъра оказват влияние върху степента на готовност за съдействие и взаимодействие на неговите подчинени.

Понякога е достатъчно мениджърът просто да избягва основните грешки, за да повиши степента на интегриране в групата. Но се срещат и ситуации, при които трябва да се действа по-активно. Сред техниките, които може да използва, са интензивната комуникация, споделянето и тишината. Въпреки, че някои от тях изглеждат твърде близки (комуникация и споделяне), а други взаимно изключващи се (комуникация и тишина), всяка от тях може да се окаже полезна в зависимост от ситуацията. В някои случаи интензивният обмен на информация би могъл да има по-силен сплотяващ ефект, а в други еднопосочното споделяне би могло да сближи по-трайно индивидите. От адекватната преценка на мениджъра зависи и ефективността на третата техника, ако се приложи в подходящ момент, тишината може да има силно положително въздействие (не случайно някои терапевтични групи прилагат мълчанието като средство за интегриране и лечение на индивидите).

Разбира се има и ситуации, при които тишината е по-скоро враг, отколкото съюзник на мениджъра в усилията му да интегрира членовете на групата. Например, ако поканата му за издигане на идеи и отправяне на предложения се посрещне с мълчание. Причините може да са различни – липса на желание да се поеме отговорност, страх, недостатъчна подготвеност. Препоръчителна техника в подобни случаи е конкретизирнето и персонализирането на въпросите. Вместо да каже „Очаквам вашите идеи и предложения“, мениджърът може да попита: „Каква е първата стъпка, която трябва да предприемем?“ или „Как може всеки от нас лично да допринесе за благоприятния изход от ситуацията?“

Проявите на негативизъм са друг възможен проблем, който изисква активна намеса от страна на мениджъра. Например, ако някой посрещне взетото решение с думите „Тези неща не ми влизат в задълженията и без това съм достатъчно зает“, това може да подейства дезинтегриращо на останалите. В този случай мениджърът тряба да направи опит не просто да неутрализира отрицателното въздействие, но и да „извлече дивидент“ от ситуацията. За целта той би могъл да покани всички членове да изкажат мнения и предложения за преразпределение на задачите за изпълнение. По този начин самият дезинтегратор ще бъде въвлечен в здравословна групова дискусия и най-вероятно, не само ще поеме част от задачите, но и ще допринесе за засилване на съпричастността в групата.

Обзорът на техниките за интегриране на индивида към групата не би бил пълен, ако не се изтъкне и влиянието на самата група върху този процес. В случаите, когато останалите членове на групата са достатъчно зрели, добронамерени и споделят целта на мениджъра (интегриране на индивида), той би могъл да им създаде възможността да упражнят своето въздействеие върху обекта на интегриране. Подобен подход дава поне три предимства: първо, позволява по-пълно използване на груповия потенциал (знание, опит, идеи); второ, осигурява въздействие по време на по-голямата част от работния процес и разбира се, трето, предоставя достатъчно време на мениджъра да обърне внимание и на някои от останалите управленски функции.

2. Техники за интегриране на индивида към организацията

Процесът на ангажиране на индивида с организационните цели привлича вниманието на изследователи и практикуващи мениджъри вече няколко десетилетия. Най-вероятното обяснение на този интерес дават Голдсмит и Клатърбък. При мащабно изследване на най-успешните британски компании те стигат до извода, че всеобщата ангажираност и всеотдайна работа на служителите в тях ги отличава рязко от останалите фирми. Те идентифицират няколко общи условия за приемането на корпоративните цели от страна на хората в изследваните организации, сред които: Според Мартин и Никълс, ангажираните с целите на организацията служители притежават някои общи характерни особености: конструктивно използване на времето, внимание към детайла, лоялност, гордост от притежаваните способности, приемане (дори иницииране) на промяната, уважение към гласуваното доверие, полагане на извънредни усилия, в това число за самоусъвърпенстване и сътрудничество с другите. Тяхната категоричност се основава на изследване, проведено в 14 великобритански компании, сред които Ротманс, Ягуар, Бритиш стийл, Кралската банка на Шотландия, Швепс и др. Внимателният анализ на резултатите дава възможност на двамата изследователи да предложат своеобразен „модел на ангажираност“. Той е изграден върху 4 фундаментални нагласи на служителите, всяка от които се оформя с помощта на 3 различни фактора. (фигурата по-долу).



Първата нагласа засяга лоялността на служителите. Авторите го наричат чувство за принадлежност към организацията. Ръководството може да култивира това чувство в редовите организационни членове, като им подсигури: Сред полезните техники, които можем да препоръчаме на ръководството, са: включване на профсъюзни представители в процеса на вземане на решение, предварително консултиране с изпълнителите на по-важните решения, въвеждане на иновативни системи за възнаграждение.

Втората фундаментална нагласа има отношение към производителността на служителите, която в голяма степен зависи от тяхната мотивация. Това е чувството на въодушевление в работата. То може да бъде създадено с отключване на по-висши потребности, като: Техники, доказали позитивния си ефект в това отношение, са: създаване на полуавтономни екипи; осигуряване на участие на служителите във всички етапи от процеса на разрешаване на проблеми; преструктуриране на дейността.

Третата фундаментална нагласа е увереност в ръководството. Тя придава смисъл на първите две. За да получи този вот на доверие, ръководството трябва да демонстрира: За съжаление не е възможно да бъдат предложени ефективни техники по отношение на факторите от третия фундамент. Действията на всеки ръдоводител трябва ежедневно да свидетелстват за неговия авторитет, отдаденост и компетентност. Според Мартин и Никълкс „моделът поставя ангажираността в перспектива. Той показва как широк кръг предприети от ръководството инициативи намират своето място в кохерентна картина, като дърпат в еднаква посока и взаимно си дават сила“.

В процеса на интегриране на индивида към организацията не бива да се подценява и значението на въздействието, което групата може да окаже. В зависимост от степента на интегриране на самата група към организацията, това въздействие може да окаже както позиитивен, така и негативен резултат. Само силно ангажирана и съпричастна с организационните цели група може да окаже положително влияние върху този процес. В противен случай е твърде вероятно усилията на мениджъра да се окажат напразни при една сплотена, но силно дезинтегрирана от организацията група ще му бъде много трудно да промени нагласите на който и да е неин член.

Ето защо е важно паралелно с прилагането на техниките за интегриране на индивида към организацията да се осигури достатъчно висока степен на интегрираност на групата към организацията.


3. Техники за интегриране на групата към организацията

Техниките, които се прилагат при интегриране на групара към организацията, могат да се разгледат в две посоки: Независимо дали новосформираните групи представляват ново функционално звено или дивизионно подразделение на организацията, в помощ на организационното ръководство се явяват следните правила и тях:


Част от тези правила стоят в основата на някои от техниките за интегриране, които се прилагат при съществуващи вече групи. Те обаче далеч не покриват всичко възможности.

От гледна точна на богатството на инструментариума за въздействие, при формирани вече групи мениджърът се намира в по-благоприятна ситуация - освен специфичните техники за интегриране на групата, той може да прилага и разгледаните вече техники за интегриране на индивида. По-широкият избор от техники произтича от възможността мениджърът да въздейства индивидуално върху всеки от неформалните лидери в групата с очакването останалите да ги последват.

Богатството на инструментариума обаче не намира израз в облекчаване усилията на субекта на инстегриране (тук най-често в тази роля е висшето ръководство). Основният проблем, който трябва да бъде разрешен, произтича от разликите в гледните точки на отделните групи (подразделения) към целите и дейностите в организацията. Подходяща, макар и твърде метафорична, илюстрация на резултата от различните гледни точки е стихотворението  „Слепци и слон“, написано от Джон Годфри Сакс в края на XIX век. В него шест слепци правят опит да опишат какво представлява слона. В зависимост от органза (ухо, хобот, крак, бивни и т.н.), който е докоснал, всеки от тях го оприличава на различен предмет (ветрило, змия, дърво, копие, и др).

СЛЕПЦИ И СЛОН
(по Джон Годфри Сакс)
 
Индийци шест, все учени глави,
Слон да видят отишли
(Въпреки че, всички слепи те били),
Така че, всеки сам, чрез наблюдение
Да намери своето удовлетворение.
 
Първият слепец слона приближил
И ръката си на тялото сложил,
След което удивено промълвил:
“За бога! Има истина една,
И тя е: слонът е като стена”.
 
Вторият слепец бивните напипал
И на другите се той развикал:
“Кой от вас все ощ’ е неразбрал –
Кръгъл, гладък, остър щом е той сега,
То слонът е като стрела.”
 
Третият слепец животното открил
Със ръце хоботът му покрил
И за себе си в едно се убедил:
“От извора направо истината пия,
и тя гласи, че слонът е кат’ змия”.

Четвъртият ръката си протегнал
И крака на слона той досегнал:
“Знам, на всички спорът е дотегнал,
Но да потвърдя, готов съм, със писмо,
Че слонът е като дърво”.
 
Петият с ухото се захванал,
На друг да вярва се отказал
“И най-големият слепец”, той казал,
“Може в случая да е мерило,
че слонът е като ветрило”.
 
Шестият ги слушал във захлас,
Към опашката протегнал се без глас,
След което заговорил той от раз:
“Спор да няма тук, мъже,
Ясно е, че слонът е като въже”.
 
Така тез индийци мъдри,
Защитници на възгледи разумни,
В спорове се хвърлили най-шумни.
Макар и прав да бил всеки по отделно,
Като цяло всички те грешали безпределно.

/Превод: доц.д-р Емил Коцев/

Нещо подобно се случва и в организацията – всеки отдел, звено или подразделение е предразположен да разглежда организационните цели през призмата на собствената си дейност. Ако не намери своето противодействие, с течение на времето тази предразположеност се засилва и се появява тенденция към самоизолиране на групите.

Полезен в това отношение е подходът Управление чрез цели (management by objectives MBO). При него, в зависимост от общия организационен интерес, всяко организационно ниво участва в определянето на собствените си краткосрочни цели и се ангажира с тяхното достигане. Приложен умело, този подход може значително да улесни процеса на интегриране на групите към организцията.
Други подходящи техники са: В заключение може да се посочи, че познаването на предложените техники от страна на субекта на интегриране (ръководството или мениджъра на групата), е необходимо, но не е и достатъчно условие за успех на интеграционния процес. Често много по-важни се оказват личният пример и уменията за прилагане на тези техники.